En familia
27 marzo 2006
Por: Miguel Yances Peña. Columnista de El Universal de Cartagena
La propiedad y las empresas familiares (EF), son la forma más común de organización económica. Se estima que en EEUU, por ejemplo, el 95% de las empresas son familiares y representan el 50% del PIB. Pero aunque representan tanto en la economía de un país, un alto porcentaje de ellas no sobreviven a la primera generación, y muy pocas llegan a la tercera.
Son muchas las causas que explican este fenómeno: la primera, que para quien ha levantado con sacrificio una EF es muy difícil delegar su administración, sea porque desarrolla un alto sentimiento de desconfianza ante los demás, producto de la misma competencia en el mercado en que creció, o porque en el proceso, usualmente empírico, adquirió habilidades de ejecutivo, mas no de directivo.
Otra muy frecuente, es que ante las dificultades para conseguir empleo, los hijos terminan trabajando en la empresa del padre, lo cual genera conflictos de gobierno.
Pero la causa más recurrente, es que con la muerte de su fundador la propiedad se reparte entre los herederos, que para esa, ya tienen sus propias familias. Ante la imposibilidad de comprender y separar los asuntos empresariales de los familiares, el proceso de toma de decisión se torna complejo: surgen nuevos elementos exógenos a la compañía, en los que prima la desconfianza, las emociones y las ambiciones individuales influenciadas por los cónyuges, en primeras o segundas nupcias, y hasta por los hijos de ambas.
Con iguales derechos sobre la propiedad, estos herederos pugnan por tener el control, y algunos hasta querrán ingresos mensuales -sin aportar trabajo real alguno- similares a los que reciben quienes quedan al frente de la organización. Se forman grupitos y roscas, que dividen y dañan las buenas relaciones que existían cuando el padre estaba vivo, y se pone en juego, no solo la empresa que provee el sustento, sino los lazos de afectos que unían a la familia.
Por otro lado, no todos los hijos se educan para el oficio; siempre habrá alguno que maleducado en las comodidades, pretenda seguir disfrutándolas a costa de la empresa, en la edad adulta. La conciben como una especie de vaca a la que se le ordeñan periódicamente unos dividendos.
Además, la EF debe enfrentar, igual que todas, los retos de la competencia y la globalización: y una de las exigencias de este nuevo escenario es el de crecer para abarcar nuevos mercados, tarea que requiere de capital (la familia es renuente a ceder participación accionaría a cambio de capital, como también los particulares lo son, a invertir en empresas familiares) sacrificios y asunción de nuevos riesgos, para los cuales la empresa familiar usualmente no esta preparada.
Estas son complejidades muy difíciles de administrar, que se complican aun más cuando aparece la tercera generación. La consecuencia casi inevitable es la quiebra, y en el mejor de los casos la entrega de parte de la propiedad –sino toda- a una multinacional.
El tema cobra especial importancia en la actualidad, por la ausencia –o el cambio- de valores y principios éticos, que desestimulan la conformación de sociedades entre no familiares. En la familia aun existen lazos de confianza y consideración, que disminuyen el riesgo de la falta de transparencia y pulcritud en el manejo de los bienes ajenos. Pero eso que es su principal fortaleza en la fundación, con los años y las generaciones se convierte –si no hay un manejo profesional- en el elemento que provoca su disolución.
Gonzalo Gómez, autor de ¿Son iguales todas las empresas familiares?, al igual que otros estudiosos del tema, las han llamado trampas genéricas, y destacan las tres que hemos señalado aquí: los conflictos de propiedad y dirección; los de flujos de dineros y los lazos afectivos.
La propiedad y las empresas familiares (EF), son la forma más común de organización económica. Se estima que en EEUU, por ejemplo, el 95% de las empresas son familiares y representan el 50% del PIB. Pero aunque representan tanto en la economía de un país, un alto porcentaje de ellas no sobreviven a la primera generación, y muy pocas llegan a la tercera.
Son muchas las causas que explican este fenómeno: la primera, que para quien ha levantado con sacrificio una EF es muy difícil delegar su administración, sea porque desarrolla un alto sentimiento de desconfianza ante los demás, producto de la misma competencia en el mercado en que creció, o porque en el proceso, usualmente empírico, adquirió habilidades de ejecutivo, mas no de directivo.
Otra muy frecuente, es que ante las dificultades para conseguir empleo, los hijos terminan trabajando en la empresa del padre, lo cual genera conflictos de gobierno.
Pero la causa más recurrente, es que con la muerte de su fundador la propiedad se reparte entre los herederos, que para esa, ya tienen sus propias familias. Ante la imposibilidad de comprender y separar los asuntos empresariales de los familiares, el proceso de toma de decisión se torna complejo: surgen nuevos elementos exógenos a la compañía, en los que prima la desconfianza, las emociones y las ambiciones individuales influenciadas por los cónyuges, en primeras o segundas nupcias, y hasta por los hijos de ambas.
Con iguales derechos sobre la propiedad, estos herederos pugnan por tener el control, y algunos hasta querrán ingresos mensuales -sin aportar trabajo real alguno- similares a los que reciben quienes quedan al frente de la organización. Se forman grupitos y roscas, que dividen y dañan las buenas relaciones que existían cuando el padre estaba vivo, y se pone en juego, no solo la empresa que provee el sustento, sino los lazos de afectos que unían a la familia.
Por otro lado, no todos los hijos se educan para el oficio; siempre habrá alguno que maleducado en las comodidades, pretenda seguir disfrutándolas a costa de la empresa, en la edad adulta. La conciben como una especie de vaca a la que se le ordeñan periódicamente unos dividendos.
Además, la EF debe enfrentar, igual que todas, los retos de la competencia y la globalización: y una de las exigencias de este nuevo escenario es el de crecer para abarcar nuevos mercados, tarea que requiere de capital (la familia es renuente a ceder participación accionaría a cambio de capital, como también los particulares lo son, a invertir en empresas familiares) sacrificios y asunción de nuevos riesgos, para los cuales la empresa familiar usualmente no esta preparada.
Estas son complejidades muy difíciles de administrar, que se complican aun más cuando aparece la tercera generación. La consecuencia casi inevitable es la quiebra, y en el mejor de los casos la entrega de parte de la propiedad –sino toda- a una multinacional.
El tema cobra especial importancia en la actualidad, por la ausencia –o el cambio- de valores y principios éticos, que desestimulan la conformación de sociedades entre no familiares. En la familia aun existen lazos de confianza y consideración, que disminuyen el riesgo de la falta de transparencia y pulcritud en el manejo de los bienes ajenos. Pero eso que es su principal fortaleza en la fundación, con los años y las generaciones se convierte –si no hay un manejo profesional- en el elemento que provoca su disolución.
Gonzalo Gómez, autor de ¿Son iguales todas las empresas familiares?, al igual que otros estudiosos del tema, las han llamado trampas genéricas, y destacan las tres que hemos señalado aquí: los conflictos de propiedad y dirección; los de flujos de dineros y los lazos afectivos.
6 comentarios -Mostrar entrada original
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ASánchez dijo...
Para que una empresa familiar salga adelante NO debe manejarse como empresa familiar. El gran obstáculo se deriva de la inclusión de familiares no aptos para realizar con calidad un trabajo. Pero principalmente porque no pueden ser exigidos y no podrán ser despedidos si no rinden, puesto que son socios o hijos de socios.
Conozco una agencia de publicidad que se maneja como Empresa Familiar en donde existe una competencia para definir quien tiene el mayor sueldo. Si la empresa le compra carro nuevo a uno porque ya era necesario, los demás también exigen carro nuevo.
Esposas, hijas, novios de hijas, yernos, primos, son nombrados Ejecutivos de cuentas sin saber nada en ese campo. Y son los que se llevan el 70% del costo de la nómina. Ahora que están en problemas económicos decidieron recortar la nómina. Y sólo tocaron a los empleados no familiares, es decir a quienes hacen realmente el trabajo productivo.
La mayoría de las Empresas familiares terminan estancadas, produciendo sólo para el gasto familiar. Una E.F debe evolucionar hasta convertirse en una empresa seria con posibilidades de expansión.
¿Podría informar la fuente de donde sacó el dato de que el 95 % de las empresas en EE.UU. son familiares y representan el 50% del PIB?
marzo 27, 2006 10:44 AM
El usuario anónimo dijo...
Don Astolfo;
Un saludazo, esto puede interesarle:
Click here: John L. Ward, "Governing Family Businesses" , eJournal USA: Economic Perspectives, February 2005 .
Simpliciano
marzo 27, 2006 11:01 AM
El usuario anónimo dijo...
DON ASTOLFO:
http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060210_476491.htm
Simpliciano
marzo 27, 2006 11:16 AM
El usuario anónimo dijo...
Stacy Perman
Taking the Pulse of Family Business
From behemoths such as Ford to mom-and-pop shops, they share a set of common challenges in today's business climate
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Simpliciano
marzo 27, 2006 11:19 AM
ASánchez dijo...
Gracias por el dato Simpliciano, pero habría que empezar por definir qué es un negocio Familiar, pues en en Colombia tiene un significado diferente.
No se puede ver a Ford Motors ni a Wal-Mart como un negocio de Familia solo porque están controladas por miembros de una misma familia, ni al imperio Hearst los dueños de varios periódicos y revistas de EEUU y del mundo, los padres de la famosa Patricia Hearst, (a quien le ocurrió un fenómeno parecido al “síndrome de Estocolmo”).
En Colombia, un negocio de familia es una empresa pequeña que en su etapa inicial tiene como integrantes y trabajadores a los mismos miembros de la familia dueña. Cuando una empresa familiar crece y llega a ser una empresa poderosa, deja de ser un negocio de familia y se maneja con criterios empresariales, más profesionales. Carulla empezó como un negocio familiar y llegó a ser una empresa grande. En Colombia cuando se quiere decir que una empresa está manejada sin seriedad o sin conocimientos empíricos poco empresariales, se dice que está manejada como “Empresa Familiar”
marzo 27, 2006 4:14 PM
ASánchez dijo...
Fe de erratas:
"...con conocimientos empíricos y poco empresariales..."
Donde dice "dice" debe decir "debe decir" y donde dice "debe decir" debe decir "dice" (Les Luthiers, obras completas)
marzo 27, 2006 4:19 PM